Длинный забег Эдуарда Тиктинского.
Длинный забег Эдуарда Тиктинского
Владелец холдинга RBI предпочитает вести бизнес консервативно, не бросаясь с головой в рисковые проекты. И даже если порой такая стратегия не вполне эффективна, в целом она себя оправдывает, уверен петербургский девелопер
 |
Эдуард Тиктинский Фото предоставлено RBI |
Высокие требования к качеству девелоперских проектов позволяют петербургскому холдингу RBI продавать свои дома и услуги дороже, чем конкурентам. Эта небольшая, по московским меркам, компания является одним из лидеров рынка элитных жилых комплексов и домов бизнес-класса в Санкт-Петербурге. Жесткая финансовая дисциплина и консервативная инвестиционная стратегия повышают привлекательность RBI в глазах западных инвесторов. Холдинг первым из петербургских девелоперов вступил в альянс с крупнейшим западным институциональным инвестором. В начале этого года инвестиционный фонд под управлением Morgan Stanley Real Estate приобрел 24,99% акций компании, а до этого было создано совместное предприятие с Deutsche Bank. Недавно девелопер объявил о том, что в ближайшие пять лет намерен построить 1,5 млн квадратных метров жилья и коммерческой недвижимости в Петербурге и других регионах. Основной владелец RBI Эдуард Тиктинский уверен, что многолетний опыт, новые партнеры, профессиональная команда и здоровые амбиции позволят ему вывести компанию в высшую лигу рынка недвижимости.
— Как вам пришла в голову мысль заняться девелоперским бизнесом?
— Совершенно спонтанно. Мне было 18 лет, когда я стал работать в агентстве недвижимости. Начинал в должности менеджера по рекламе, а через полгода стал гендиректором. Время такое было, люди быстро продвигались по карьерной лестнице. Если говорить обо мне, то за год моей работы продажи выросли в 20 раз. В этом частично была моя заслуга, а частично — рынка, который начал быстро подниматься. Потом захотелось открыть свое дело, возникли трения с хозяином компании. К тому времени я уже был знаком с некоторыми влиятельными людьми в городе, продавал квартиры одного крупного петербургского строительного треста. Владелец этой компании был вхож в политические тусовки. И я тоже стал ходить на заседания политических клубов.
— Вы увлекались политикой?
— Нет, я просто знакомился с людьми, заводил связи.
— Это самое важное в девелопменте — связи?
— В то время, наверное, да. Хотя потом добавилось много других аспектов. Сегодня важно не только знать каких-то ключевых людей, но и понимать, как устроены процессы. Девелопмент — это очень специфический бизнес. Важно понимать, как он работает, как возникает стоимость у компании, у проектов.
— Какие цели вы ставили перед собой?
— Когда я ушел из агентства недвижимости, то мы с компаньоном решили создать новую компанию для реализации трех идей. Во-первых, мы хотели расселить дом на Мойке, реконструировать его и создать элитный комплекс. Во-вторых, заняться развитием 58−го квартала Северо-Приморской части Санкт-Петербурга. В-третьих, заняться ипотечными операциями. Точнее сказать, псевдоипотечными. Так получилось, что на какое-то время они стали нашим основным бизнесом. Средств на развитие первых двух проектов не хватало. В случае с Мойкой требовалось около двух миллионов долларов на расселение огромных восьмикомнатных коммунальных квартир. Проект квартальной застройки тем более казался неподъемным. На приглянувшемся нам участке была огромная свалка, и город никак не мог решить, что с ней делать — вывозить или локализовать. Что же касается ипотеки, в то время широко практиковалась схема, когда люди оформляли свои квартиры на компании, которые выступали поручителями по предоставляемым владельцам жилья банковским кредитам. Наша компания была таким поручителем, мы работали с колоссальным количеством банков. Тогда же у нас завязались первые связи с банкирами, начала складываться репутация в банковской среде. Мы вели дела безукоризненно, в случае дефолтов заемщиков всегда возвращали кредиты, а дальше уже сами судились с недобросовестными заемщиками. Было бы нечестно сказать, что в то время мы ставили перед собой какие-то стратегические цели. Была одна задача — выжить. Когда мы ее решили, то уже стали задумываться о дальнейшем развитии. Поняли, что это не наш бизнес — выбивать кредиты, продавать заложенную недвижимость, — и решили сосредоточиться на жилищном строительстве.
Главное — правильно покупать землю
— Каким был первый реализованный проект?
— Это был обычный панельный многоэтажный дом, который мы построили в консорциуме с одной местной компанией. Правда, установили в нем стеклопакеты, фильтры очистки воды, много еще чего. И это в 1995 году, в массовом жилье! Такое качество сервиса и продукта на диком рынке в то время никто не предлагал. Первый проект дал нам опыт и понимание, что не боги горшки обжигают. Мы стали искать новые земельные участки. Первые площадки брали у города, тогда это была едва ли не единственно возможная процедура получения земли. Это позже она стала структурироваться, усложняться. Появилась возможность не только получать участки целевым назначением, но и выигрывать их на торгах, приобретать площадки у частных собственников и арендаторов. Отчасти мне повезло. У моего компаньона были хорошие связи в городе, и он определенным моим идеям обеспечивал поддержку. Тогда же пришло понимание, что главный секрет девелоперского бизнеса — в умении правильно покупать землю.
— Что значит правильно покупать землю? Где тут грань между искусством и технологиями?
— Ее очень легко обозначить. Все, что касается просева земли, — это технология. Это создание отдела поиска, который по разным каналам как пылесосом всасывает информацию о потенциально интересных земельных участках. Что продает городской фонд имущества? Владельцы каких участков изменяют функциональное назначение? Какие заводы планируют переезжать? Какие участки могут выставить на продажу рейдеры? Контроль над этими информационными потоками — дело техники, а вот все остальное: общение с людьми, переговоры — это искусство. Кстати, как и вопросы привлечения денег: это идет от сердца к сердцу. Сделки в определенной мере проходят на доверительных отношениях. В этом смысле очень важна деловая репутация. Она важнее денег. Кроме того, в нынешних условиях необходимо уметь структурировать сложные сделки. Ведь многие люди не хотят продавать актив — ту же землю, но хотят войти в альянс с девелопером, рассчитывая на прибыль. Сложно структурированные сделки — это, например, создание акционерных соглашений, основанных на высоком уровне доверия. Когда одна сторона передает другой управление проектом, все операционные рычаги и верит, что не потеряет деньги. Как правило, владельцы земли имеют смутные представления о технологиях структурирования сделок. А мы овладели этим искусством. Мы умеем структурировать сделку таким образом, чтобы предусмотреть возможные конфликты и пути их разрешения, учесть интересы всех сторон. Ведь не всегда люди конфликтуют из-за того, что какая-то из сторон — жулики. Иногда возникает борьба амбиций, мнений, и люди не понимают, как разойтись корректно, так как не договорились об этом заранее.
— По-моему, многим собственникам земли все равно. Они руководствуются одним принципом: кто даст больше денег — и не заинтересованы в выстраивании каких-то сложных конструкций.
— Согласен, среди тех, кто хочет просто продать землю, много людей, которым все равно. Они считают, что цены на землю будут расти бесконечно. Это, кстати, одна из причин, по которой на 95 процентов участков, выставленных на продажу, установлены неадекватные цены. Но многие просто боятся продавать. Получили, например, участок в ходе приватизации, стали в одночасье обладателем состояния в 10 миллионов долларов. Хотят Bentley купить, пентхаус, удовлетворить еще какие-то потребности, но продавать страшно. Потому что потенциальные покупатели — люди другого уровня, которые в год совершают подобных сделок на сотни миллионов долларов. Владелец земли на них смотрит и понимает, что эти ребята его могут проглотить, оставить без денег, без счастья. Я вам расскажу такую историю. Один известный олигарх стал собственником контрольного пакета порта. Люди, которые там имели маленькую долю, сначала очень обрадовались. Сказали: вот теперь-то он купит наши доли за реальные деньги. Но олигарх даже разговаривать с ними не захотел. Просто стал прежние сделки признавать недействительными. Так что рано или поздно потребность в сложных конструкциях все-таки возникает у многих. Например, в рамках регионального развития мы намерены создавать партнерства. У нас акционер Morgan Stanley, партнер Deutsche Bank, у нас безукоризненная репутация. Мы гарантируем, что в один прекрасный день не выяснится: владелец земли остался без прибыли, потому что себестоимость строительства возросла. На нас люди могут положиться.
Правильная лошадка
— Вашу компанию многие участники петербургского рынка называют наиболее приближенной к западным стандартам. Складывается впечатление, что вы говорите с иностранцами на одном языке.
— Это действительно так.
— Чем этот язык отличается от того, на котором говорят наши девелоперы?
— Я не хочу проводить каких-то параллелей. Скажу про нас. Мы делаем ставку на долгосрочные связи, не выступаем с позиции временщиков, стараемся корректно относиться ко всем: клиентам, подрядчикам, инвесторам. За все время существования мы никогда никого не кинули в бизнесе, хотя были ситуации, когда сила была на нашей стороне. Мы всегда были склонны договариваться. Просто у нас такая система ценностей. Кстати, когда иностранные инвесторы ищут партнеров и заходят в акционерный капитал компании, они смотрят не только на портфель проектов, но и на то, какие ценности она исповедует, какие люди в ней работают, как устроены бизнес-процессы. Вот у нас люди набраны по профессиональному принципу. Но проблема в другом — сегодня людей с волей, интеллектом и горящими глазами трудно найти. Я, когда такого человека вижу, сразу пытаюсь вытащить его к себе в компанию. Кстати, после того как у нас появились крупные западные партнеры, ко мне подходили некоторые коллеги и говорили: о, как вы их развели! Как вы их запутали! Вот бы нам так! Я им сказал: ребята, с этими терминами у вас никогда не будет таких партнеров. Это не те люди, которых можно развести и запутать. Это профессиональные инвесторы, с колоссальным опытом. Они разбираются в рынке недвижимости, но главное — разбираются в людях. Им надо поставить на правильную лошадку. В этом заключается весь их бизнес. Забудьте про это — развести, запутать. Хотя, конечно, у каждого свое понимание, как вести бизнес. Есть короткий, средний, длинный забеги. Многое зависит от того, кто на какое расстояние бежит, а также от того, кого какие демоны гложут.
— А вас какие демоны гложут?
— Я чувствую уверенность, чувствую колоссальный потенциал компании. Мы можем идти по всей России. И я хочу построить большую устойчивую компанию эволюционным путем.
— То есть?
— Не подвергая ее риску банкротства. У нас будет достаточно большое количество крупных проектов, каждый из которых будет иметь финансово-экономический смысл. Наша стратегия — премиальный девелопмент. То есть создание качественных продуктов, отличных от других. Такие продукты выдерживают любые кризисы.
— Можете привести пример такого продукта?
— Допустим, проект многофункционального комплекса в Санкт-Петербурге на Новгородской улице. Он реализуется в партнерстве с Deutsche Bank. У нас на Новгородской реализованы две ключевые идеи: современная архитектура и развитая социальная инфраструктура. Начну с социальной инфраструктуры. Мы изучили проекты, которые уже в продаже, и обнаружили простую вещь. Никто из девелоперов не может покупателям на стадии строительства четко и внятно сказать, что будет в доме на первых этажах. В итоге получается, что обещали спортзал, а потом продали помещения под офисы. Мы на ранней стадии определили полный набор социальной инфраструктуры в доме и четко сказали людям: здесь будет спортзал, а здесь магазин, аптека, химчистка. Вы не представляете, как это важно. Что касается архитектуры, то нам не хотелось строить какой-нибудь стеклянный дом. Долго думали: чего мы хотим? Сошлись на том, что сталинская архитектура в базе хорошая, но надо смотреть, из чего она выросла. Пригласили декана факультета архитектуры Мухинского училища Варвару Сергеевну Сперанскую, внучку известного скульптора Сперанского. Она прочитала нашим менеджерам лекцию по архитектуре, что ее, кстати, поразило абсолютно. Никогда строители с такими просьбами к ней не обращались. Потом я изложил ей идею строительства дома в неоклассическом стиле и спросил, кто может разработать проект. Она подумала и сказала: знаменитый испанский архитектор Рикардо Бофилл, он классик, студенты учатся на его работах. Бофилл так Бофилл. Мы написали ему письмо, он приехал через две недели со своей командой, мы встретились, познакомились, понравились друг другу. Общественность архитектурная была в шоке. Они сказали, что десять лет мечтали Бофилла в Питер пригласить. Проект прошел градостроительный совет. Архитекторы — они же все яркие люди — много критиковали его работу. Бофиллу переводили, но он не очень понимал, что происходит. Потом встал председатель петербургского союза архитекторов и сказал: ребята, о чем вы здесь говорите, это классика, давайте не будем мешать, ведь это большая честь для нашего города. Проект приняли. И я уверен, что это будет архитектурный шедевр!
Дисциплинированные амбиции
— Ваша компания ориентирована на штучные проекты. А есть ли интерес к тому, чтобы заниматься более глобальными вещами, комплексной застройкой?
— У меня есть такие амбиции. Правда, в отличие от многих моих коллег я придаю большое значение понятию «финансовая дисциплина». Мы более консервативны.
— Вы не рисковый человек?
— Компания, это абсолютно очевидно, — продолжение ее основателя, создателя. В своем поведении, в правилах, по которым она работает. Я в общем-то достаточно консервативный человек в бизнесе. Я привык относиться к бизнесу таким образом, что надо все тщательно просчитывать. С одной стороны, на рынке, который растет в два раза ежегодно, это не самая эффективная стратегия. Хотя набирается опыт, повышается уверенность. Иногда уже просто чувствуешь, что вот это будет выгодно — и все тут! Начинают работать другие рефлексы. Но, с другой стороны, рынок не всегда будет расти такими темпами. Рано или поздно он начнет падать. И тогда моя модель поведения принесет очень большие плоды. Недавно мы ужинали с моими партнерами из Morgan Stanley, говорили об известном канадском девелопере Поле Райхмане. К нему с очень большим уважением и пиететом относятся во всем мире, потому что он умеет держать удар, восставать из пепла, начинать все с начала. Так вот, Райхман, по их словам, разорялся не один раз. И если сравнивать меня с ним, то я, наверное, абсолютно не рисковый человек. Я не хочу разоряться. Я иду к успеху эволюционным путем. Если же вернуться к разговору о мегапроектах, то я не буду их делать вопреки здравому смыслу. Мне интересна схема, которая позволит извлекать из таких проектов прибыль.
— Например? О каких схемах может идти речь?
— Недавно в Лондоне мы смотрели крупные проекты и досконально разбирались, как они работают. Так вот, там колоссальную поддержку девелоперам оказывают власти. Взять, к примеру, Докландс. Это были совершенно депрессивные территории лет двадцать тому назад, там были доки, или промзона по-нашему, площадью тысяча гектар. Правительство Маргарет Тэтчер сделало удивительную вещь. Они выпустили закон, по которому вывели эту территорию из юрисдикции муниципалитетов на федеральный уровень за один миллиард фунтов стерлингов, провели все юридические и градостроительные согласования, решили вопросы с правообладателями. За 17 лет вложили в эту землю еще четыре миллиарда, подготовили инженерную, транспортную инфраструктуру, а потом распродали участки девелоперам за девять миллиардов фунтов. Простая арифметика. Но для частных компаний вложения на такой длительный срок были бы экономически бессмысленными. Мне кажется, что в России то же самое придется делать. Федеральному правительству нужно будет создавать агентство по развитию, которое станет вкладывать деньги в редевелопмент территорий. То есть в проекты, которые имеют отрицательную рыночную стоимость. Задачей этого агентства должен стать поиск точек роста.
— Где искать такие точки роста? Вот в Питере они есть?
— Такие площадки есть везде, давайте возьмем это за аксиому. Простой пример. Одна из лондонских компаний купила участок площадью 600 гектаров лет пятнадцать назад в полутора часах от Лондона и все это время на нем сидела. А сейчас туда подводят скоростной экспресс. Теперь в 2009 году до Лондона можно будет добраться за 17 минут, до Брюсселя — за час сорок, до Парижа — за два двадцать. Собственник начал структурировать землю, развивать инженерию, в общем, готовить участки к продаже. Я уверен, что у нас в стране таких потенциально интересных участков еще больше, чем в Великобритании. Ключевые факторы — транспорт и инженерная инфраструктура. Надо считать, подбирать такие участки, которые требуют минимальных затрат. На мой взгляд, на больших проектах важно сотрудничество с государством. Без этого они экономически неэффективны. Государство должно быть коммерческим субъектом рынка. Ему необходимо верить себе и своим гражданам. Устанавливать, например, что 30 процентов жилья должно быть продано врачам, учителям. Почему в Англии это используется? В каждом проекте 30 процентов жилья продается по разным схемам наименее защищенным слоям населения.
Капитала стало меньше
— Как бы вы с вашей консервативной позиции оценили тягу российских девелоперов к IPO, а также к ажиотажной скупке земли?
— Я думаю, что не надо путать девелоперские компании с хранилищами земли. Надо соотносить размеры текущего бизнеса и объемы заявленных проектов. Если компания сидит на земле, осуществила IPO и продолжает сидеть на земле — это не самый плохой вариант. А если она раньше покупала готовые девелоперские проекты, а теперь продала акции и намерена в ближайшие два года построить пять миллионов квадратных метров площадей… Мне непонятно, чем руководствуются эти люди.
— А чем руководствуются западные и азиатские инвесторы, которые их акции покупают?
— У инвестбанков другая логика. У них есть сумма, например, 50 миллиардов долларов в год, которую они должны инвестировать. Задачка не такая уж простая. Какая-нибудь российская девелоперская структура для них вообще абстракция. Эти старые волки, вроде Уорена Баффета, мыслят компаниями. А что делают инвестбанкиры? Они говорят: 50 миллиардов, о`кей! Сколько на развивающиеся рынки? Пять. На Россию сколько? Три. Как размещать? Покупать акции девелоперов, изучая их по отчетам и презентациям.
— Если со временем выяснится, что российские компании были переоценены, чем это чревато для рынка?
— Некоторые компании уже торгуются с дисконтом к размещению. Переоценка чревата тем, что девелоперы, которые будут выходить на IPO через полтора-два года, рискуют не разместиться. С другой стороны, все давно предрекают кризис на китайском рынке, а там продолжается устойчивый рост. Хотя то, что некоторые компании в ближайшие пять-семь лет разорятся, — вне сомнений. Так во всем мире происходит.
— А ипотечный кризис затронет девелоперов?
— Он уже затронул, капитала стало меньше. Трудно оценить всесторонне, насколько этот кризис масштабен и какие он будет иметь последствия. Я думаю, что вообще мало кто может сегодня прогнозировать, поскольку не все данные доступны. Например, до конца не понятно, какие потери понесли крупнейшие инвестиционные и розничные международные банки, но кризис ликвидности очевиден. Стоимость заимствований выросла. Если ситуация будет развиваться по негативному сценарию, то те компании, которые ведут себя агрессивно и недостаточно взвешивают финансовую политику, будут вынуждены уйти с рынка. Хлынет волна слияний и поглощений.
— Допускаете ли вы для себя возможность продажи компании?
— В ближайшие пять лет — нет. Это дело всей моей жизни. Я считаю, что занимаюсь им успешно, перед нами открываются колоссальные перспективы. Если мы и будем продаваться, то только в тех объемах, которые нужны, чтобы сохранить динамику роста или его ускорить. А через пять лет будем думать, какие еще задачи перед собой поставить, чтобы жить было интересно.
